سوال مشترک اکثر افراد این هست که چطور در عین اینکه شرکتمان رشد و توسعه پیدا می کند، فرهنگی که موجب این موفقیت شده است را حفظ کنیم؟

حتی مدام این نظرها را می شنویم:

اتفاق خوب این است که شرکت های که در این سطح هستند کم نیستند. در واقع شرکت هایی که به سرعت در حال رشد هستند با بحران های فرهنگ سازمانی مواجه می شوند و تقریبا زمان مشابه ای هم با این بحران روبه رو می شوند؛ حال این درست در زمانی رُخ می دهد که دو سوم از مسیر رشد سازمانی خود را طی نموده اند.

دانستن این دو دلیل خالی از لطف نیست و می توان گفت شرکت ها به همین دو دلیل این اتفاق برایشان رُخ می دهد؛

1) نرخ رشد کارکنان سازمان آن قدر سریع است که فرهنگ سازمانی نمی‌تواند پا به پای آن خود را گسترش دهد.

2) بزرگ شدن سازمان موجب تنش میان ساختار و فرهنگ می‌شود.

دقیق تر بررسی کنیم وقتی یک شرکت نوپا متوجه موفقیت‌های اولیه خود می‌شود تصمیم می‌گیرد با رشد بیشتر به بلوغ برسد. هرچند چنین شرکت نوپایی تمایل ندارد با رشد و توسعه به یک شرکت سنتی کرخت تبدیل شود، اما روی این شرکت فشار زیادی برای رشد بیشتر و رفتار مسئولانه وجود دارد. آنچه در اغلب موارد رخ می‌دهد این است که با رشد و بزرگ شدن این شرکت‌ها به سرعت ویژگی‌های ساختار سنتی نمایان می‌شوند؛ ویژگی‌هایی مثل سلسله مراتب، سیاست، روندها، استانداردها، تخصص، ایجاد سیلوهای سازمانی (گروهی از کارکنان سازمان که تمایل دارند به صورت واحدهای مستقل درون یک سازمان کار کنند) و …

چالش مهم اینجاست که با جدی‌تر شدن ساختار سازمان فرهنگ هم بیش از پیش تضعیف شده و تعامل و مشارکت رنگ می‌بازند.

اگر بر روی فرهنگ بعنوان یک مزیت رقابتی سرمایه گذاری کنیم آن وقت خواهیم دید که اجرای شدن این اصل نیاز به ایجاد تعادل میان ساختار و فرهنگ است. قابلیت‌های سرمایه ی انسانی شرکت مثل رهبری، تصمیم‌گیری مبتنی بر اصول و قابلیت حل مساله می‌توانند نیاز به ساختار را کاهش دهند در حالی که هم‌زمان قادر خواهند بود مشارکت کارکنان را حفظ کرده یا افزایش ‌دهند.

در نظر داشته باشید زمانی که یک شرکت نوپا قصد دارد بدون صدمه زدن به فرهنگ شرکت رشد و توسعه یابد، وارد لحظه حساسی می‌شود. زمانی که ایجاد نوعی توازن میان آنچه شرکت نیازمند حفظ آن است و آنچه باید تغییر دهد یکی از ضروری‌ترین نکات برای طی این دوره از رشد سازمانی تا رسیدن به بلوغ است.

تقریبا اغلب شرکت‌ها در این مرحله یک دوره سخت را طی می‌کنند تا بلاخره به فرهنگ سازمانی مطلوب و مورد نظرشان دست یابند. شاید یکی از دلایل هم این باشد که افراد درباره ابعاد فرهنگی سازمان ایده‌های متفاوتی دارند. در واقع بخشی از فرهنگ سازمان موجب موفقیت‌های پیشین شده و بخشی از فرهنگ موجب موفقیت‌های آینده سازمان خواهد شد؛ درباره اینکه کدام بخش‌های فرهنگ سازمانی این موفقیت‌ها را ایجاد کرده‌اند و چطور باید حفظ شوند یا تغییر یابند اختلاف‌ نظر‌های بسیاری وجود دارد.

باید از شرکت‌ها خواست که رفتار، ارزش‌ها و نرم‌های فرهنگی‌شان را در ماتریس زیر رسم کنند. سپس از طریق گفتگوهایی جدی درباره اینکه چه ارزش‌هایی باید حذف شوند و چه ارزش‌هایی باید برای موفقیت‌‌های آینده حفظ شوند بحث صورت می‌گیرد.

در سمت چپ این ماتریس ارزش‌ها و رفتارهایی را مد نظر داریم که احتمالا منحصر به یک شرکت خاص نباشند اما با این حال در شکل‌گیری فرهنگ شرکت موثرند. برای مثال با بزرگ‌تر شدن یک شرکت مقررات هر روز بیشتر بر امور شرکت اثر می‌گذارند. به این شکل فرهنگی که گزارش خطاها را بخش جدایی‌ناپذیری از خود تلقی می‌کند می‌تواند در یک صنعت که به شدت تحت تاثیر مقررات است موجب موفقیت شود. در این شرایط باید مشخص کنید کدام فرهنگ که منحصر به شما هم نیست می‌تواند موجب موفقیت شما در طول دوره رشدتان شود و آن را به بهترین شیوه ممکن که با استراتژی سازمان هم‌خوانی دارد اتخاذ کنید.

در عین حال وقتی با ارزش‌ها و شاخص‌های فرهنگی مختلف مواجه می‌شوید در می‌یابید مجموعه‌ای از بسته‌های مختلف رفتاری وجود دارند که به عنوان اصول شرکت‌های موفق تبلیغ می‌شوند اما در واقع کاری جز مانع‌تراشی و از بین بردن تمرکز‌تان نمی‌کنند. این روش‌های بی‌تاثیر که با استراتژی شما هم‌خوانی ندارند را باید دور بریزید.

اما در سمت راست نمودار باید روش و فرمول ویژه موفقیت خود را از مشتی خرافه بی‌تاثیر که بسیار هم مقدس جلوه می‌کنند جدا کنید. برای مثال اگر طی پنج سال اخیر هر روز صبح کارمندان بخش فروش یک شرکت از یک رستوران بخصوص صبحانه می‌گیرند و فروش‌شان هم در این پنج سال افزایش یافته دلیل افزایش فروش، صبحانه گرفتن از آن رستوران بخصوص است؟ در این بخش نمودار باید همبستگی‌ها، اتفاقات و رخ‌دادهایی که به دلیل هم‌زمانی‌شان با هم به شکل بی‌دلیل و خرافی گرامی داشته شده‌اند را از دلایل واقعی امور جدا کنیم. موفقیت کارکنان بخش فروش یک شرکت به دلایل متفاوتی است از جمله دلایلی که باید شناسایی شوند و مشخص شود موفقیت‌های گذشته شرکت به دلیل وجود کدام فرهنگ رخ‌ داده‌اند. در واقع آن دلایل هستند که فرمول ویژه شرکت برای موفقیت است نه صبحانه گرفتن از یک رستوران خاص.

به هر حال از طریق این ماتریس باید مشخص شود چه المان‌هایی فرهنگ ویژه و خاص شرکت را شکل می‌دهند و با استراتژی سازمان هم‌خوانی دارند. این اولین قدم در راه ایجاد توازن میان ساختار و فرهنگ است. حفظ و بهبود این توازن کلید اصلی ورود شما به مرحله بعدی رشد است.

منبع: Medium.com